Hvad kan man lære om at være en god leder?
Af Phillip Van Hooser

Denne artikel er blevet sendt til os af Hari-dhama Dasa fra England . Udover at være amerikansk ved vi ikke, hvem og hvad forfatteren er. Vi fandt artiklen relevant, da vi alle i et eller andet omfang er ledere. Nogle er ledere for en familie eller en lille gruppe mennesker i en eller anden sammenhæng. Andre er ledere for store templer og foretagender. Alle er under alle omstændigheder ledere for sig selv. Kunsten at lede er derfor relevant og nyttig for alle og kan hjælpe til at forbedre mange ting i vores daglige liv.

Har du nogensinde undret dig over, hvorfor nogle velmenende personer mislykkes så usvigeligt og ynkeligt i deres forsøg på at lede andre? De kan sidde på vigtige positioner, og deres titler kan give anledning til store lederskabsforventninger, men på en eller anden måde ser de ud til aldrig at levere varen, når det kommer til virkeligt at inspirere og lede andre. I stedet afhænger de af deres positions magt – dygtigheden til at fortælle andre, hvad de skal gøre, og venter så, at det vil blive gjort – til at få andre til at præstere, som de bør. For sådanne mennesker er ledelse i bund og grund en myte.

Hvad er det, der står i vejen for, at ellers intelligente, motiverede mennesker virkeliggør deres fulde lederpotentiel? For at finde ud af dette foretog jeg min egen forskning og spurgte et bredt udvalg af mennesker over hele landet dette enkle spørgsmål: Hvis du kunne fortælle din overordnede/leder/chef én konkret ting, som han/hun har brug for at vide om at lede mennesker, hvad ville det da være?

Spørgsmålet er sig selv temmelig harmløst. Men alligevel har de bemærkninger, det bragte frem, vidtrækkende organisatoriske konsekvenser for ledere.  

Fra de hundredvis af svar, jeg har modtaget, siden jeg startede denne forskning, er jeg nået frem til, hvad jeg vil kalde ”De 20 ledelsessynder”. Overvej dine egne tilbøjeligheder, når du går igennem denne liste, og se, om dine handlinger i al stilhed underminerer din vækst og udvikling som leder.

1. En åbenlys mangel på selvdisciplin. Tag ikke fejl af dette: underordnede er meget opmærksomme på deres lederes ord og gerninger. Ud fra personlige iagttagelser fastslår underordnede, hvad der virkeligt er vigtig og acceptabel adfærd indenfor deres organisation. Hvis renlighed i butikken er en erklæret prioritet, holder lederen da orden på sit arbejdsområde? Hvis præcision virkelig er vigtig, er lederen da altid, hvor han forventes at være, når han forventes at være der?

 
2. Ringe dømmekraft. Nogle ledere mister deres evne til at lede andre på grund af lejlighedsvise svigt i god dømmekraft. De handler eller taler, før de tænker. De træffer beslutninger, før alle kendsgerningerne er på bordet. De giver følelser lov til at styre deres handlinger.

En af de bedste teknikker, jeg er faldet over, når jeg skal træffe beslutninger, er at overveje følgende tre spørgsmål: Er dette godt for organisationen? Er dette godt for de ansatte? Er dette godt for min fremtid som leder? Hvis svaret på et af disse tre er ’nej’, gør man klogt i lidt mere selvransagelse, før man går videre.

3. Ufølsomhed overfor andres behov. Hvordan havde du det sidste gang, da en afdelingsleder kom og bad om at få lov til få fri i forbindelse med nogle personlige anliggender? Tænkte du ved dig selv, at måske forsøgte hun at udnytte dig? Satte du inde i dig selv spørgsmålstegn ved hendes dedikering til virksomhedens mål? Undrede du dig i så meget som et øjeblik over hendes personlige motiver? Endnu vigtigtigere, hvordan reagerede du?

Sagde du, ”Jane, jeg kan virkelig ikke se, hvordan vi kan afse dig lige nu med den store messe rundt om hjørnet. Det ville være bedre, hvis du kunne ændre dine planer.” Eller var din reaktion blot en lille smule mere i tråd med hendes behov. ”Jane, du ved, at det er en travl tid, og du ved bedre end nogen anden, hvad der skal ske før messen. Men hvis du har brug for at tage fri lige nu, kan du selvfølgelig gøre det. Lad mig vide, hvad jeg kan gøre for at dække ind for dig.”

Du kan være sikker på, at Jane holder øje med din reaktion lige så omhyggeligt, som hun holder øje med det månedlige salg. Hvis hun fornemmer et oprigtigt hensyn fra din side, vil hendes indstilling overfor dig og i sidste ende overfor organisationen være en anden.

4. For streng eller for mild. Yderligheder af nogen art kan være dødbringende for vordende ledere. At besidde visdommen til at kunne se de passende tidspunkter til at slække eller stramme er nøglen. For streng og de underordnede ser en som hård og autoritær. For eftergivende og de bliver frustrerede over manglen på struktur. Arbejd på at få de ansattes besyv med, når som helst det er muligt, og administrer derefter den aftalte struktur ved at holde alle ansvarlige for deres individuelle adfærd.

5. At være kold, reserveret eller arrogant. Som enhver upartisk iagttager ville slutte, er sådanne holdninger hos lederne tilbøjelige til at fjerne dem snarere end bringe dem tættere på deres underordnede. Hvordan kan vi med rimelighed vente af vores underordnede, at de skal være modtagelige for vores ledelse, hvis vi ikke har gjort alt, der er i vores magt, for at lade dem vide, at vi er der for dem?

 6. Gør for meget og leder for lidt. Ofte er det nemmere at gøre det selv! Men det er ikke lederens opgave. En leder skal kunne vise sine underordnede, at han er villig til at gøre, hvad der er nødvendigt for at hjælpe, imens han husker på sin positions egentlige ansvar. Husk, at den dygtige leder ikke er den, der kan gøre 10 mands arbejde, men den, der kan få 10 mand til at arbejde!



7. Favorisering. Hvis sandheden skulle frem, ville de fleste af os indrømme, at vi har vores yndlinge. Vores yndlingsunderordnede er almindeligvis den, der hele tiden gør vores arbejde nemmere. Men alligevel er der en stor forskel imellem at have yndlinge og at favorisere. Hver eneste ansat forventer at blive behandlet reelt og rimeligt af sin leder. Vi må altid være påpasselige med at leve op til disse forventninger.

8. Forråde individuel tillid. Det er vanskeligt nok at vinde en andens tillid. Det er endnu vanskeligere at genetablere tillid, når den er gået tabt. Vær mænd og kvinder af integritet. Giv ikke løfter, der ikke kan holdes. Bevar fortrolighed. Og hvis du siger til nogle, at du vil gøre noget, så gør det for Guds skyld! Disse afgørende opgaver er kernen i at bevare en høj grad af tillid imellem leder og underordnet.

9. Bære nag. Man kunne argumentere stærkt for, at det at bære nag er det samme som at have kræft i sin ledelse. Vedblivende nag, som man ikke bearbejder eller affærdiger i utide, ødelægger normalt det sårbare materiale, som ledelse består af. Hvorfor? Underordnede frygter, at deres fejl og mangler, selv dem, der blev begået for år tilbage, aldrig rigtigt bliver tilgivet og helt sikkert ikke glemt.

10. Mikroledelse. Ledere gør klogt i at huske på, at der er mere end én måde at gøre de fleste opgaver på. Den der med uophørligt at sondere, udspørge, analysere, kritisere og betvivle hver eneste beslutning og eller handling, som de underordnede gør, kan i sidste ende lede til en forudsigelig ’hvorfor gør du det bare ikke selv’ indstilling.

11. Manglende evne til at tænke strategisk. Underordnede kan lide at vide, at organisationen har en overordnet plan, som de udgør en lille del af. Hvis lederne ikke kan kommunikere denne plan til de underordnede, eller hvis de underordnede ikke kan se betydningen af deres indsats, kan individuel motivering gå tabt.

12. Manglende evne til at bemande effektivt. De bedste ledere har lært vigtigheden af at omgive sig med dygtige, målbevidste underordnede. På dette tidspunkt med historisk lav arbejdsløshed vil nogle sige, at det er næsten umuligt at finde gode ansatte. Ingen tvivl om, at det er en udfordring. Imidlertid indrømmer de bedste organisationer, at for at have fremgang må man ansætte mentalitet og oplære færdighed og ikke modsat. De vier tid og de nødvendige ressourcer til at opstøve og beholde de bedst egnede ansatte.

 

13. Uvillighed til at tilpasse sig til mennesker med forskellige indstillinger. Lad os se det i øjnene. Ikke alle tænker, handler, reagerer eller arbejder på samme måde. Mennesker er forskellige, men alligevel er vi nødt til at arbejde sammen med dem. Lederen, der gør en ekstra indsats for at forstå forskellene hos sine underordnede, er den, som de underordnede har en tendens til at samle sig omkring.

14. Afspejle forkerte indstillinger til organisatoriske strategier og fremgangsmåder. Hvad enten man kan lide det eller ej, er de underordnedes indstilling og adfærd ofte et spejlbillede af den indstilling og adfærd, som deres ledere udviser. Ledere bør aldrig give udtryk for misbilligelse eller foragt for interne beslutninger, strategier eller forretningsgange for deres underordnede. Hvis nogle problemer eller tvivl trænger til at blive sagt offentligt, skal man sikre sig, at det bliver rettet til en person i organisationen, der både har positionen og magten til at give sig i kast med problemet på en tilfredsstillende måde. At beklage sig åbent til underordnede eller tilmed til ligemænd kan desværre reducere en ellers respekteret leder til en status af klynkende utilfredshed.

15. Fastsættelse af vage eller uklare rammer. Et af de bedste lederråd, jeg nogensinde har fået, var enkelt og ligetil. En leder kan måske ikke altid forudsige, hvad hans underordnede vil gøre, sige eller tænke. Imidlertid skal de ansatte altid være i stand til at forudsige, hvad deres leder vil gøre, sige eller tænke. Følgelig vil underordnede kunne tilpasse og indordne deres opførsel til lederens. Enkelt, men effektivt.

16. Undladelse af handling, når det er nødvendigt. Dette er måske en af de mere almindelige hindringer for effektiv ledelse. De fleste af os frygter konflikt og konfrontation. Vi undgår det så længe som muligt i håb om, at problemerne går væk. Gør de det? Selvfølgelig ikke. Normalt vokser og nager problemet i den tid, det udsættes. De mest effektive ledere handler, når de ved, at de skal.

 

17. Personlig rådgivning. Mit råd om personlige råd? Lad være med at give nogle. Dine underordnede kunne finde på at følge dem. Gør de det, og dine råd viser sig ikke være gode, hvem tror du så, de vil bebrejde for deres nye problemer? Der er nok problemer forbundet med at være en effektiv leder uden at skabe unødvendige problemer. Indgyd underordnede mod, ros dem og irettesæt dem, når det er nødvendigt, men overlad den personlige rådgivning til damebladenes brevkasser.

18. At være for ambitiøs. Vores samfund svirrer i succeshistorier. Fra pjalter-til-rigdom-historier er inspirerende for os alle. Men at være for ambitiøs kan blive set som negativt af ens underordnede. Husk, at der er to veje til toppen. For det første kan man, er jeg ked af at sige, komme der ved at klatre over mennesker. De fleste af os kender nogle mennesker, der har valgt den fremgangsmåde. Imidlertid ved idealistiske ledere, at der er en anden vej til toppen. De ved, at man kan også komme dertil ved at blive løftet op af andre mennesker.
 

19. Lade præstationsproblemer (egne eller andres) fortsætte. Som Cavett Robert sagde, ”Skolen er aldrig slut for den professionelle.” Vi kan ikke og bør ikke være tilfredse med middelmådige præstationer. Ledere må kræve mere af sig selv, før de med god ret kan vente mere fra deres underordnede. Tag tiden til at identificere præstationsområder, som du kan og bør forbedre. Forpligt dig derefter til at gøre det!



20. Positionen stiger til hovedet. Indflydelse og position kan være en ærefrygtindgydende kombination. Når mennesker sættes i positioner med lederskab og ansvar, sker en af to ting normalt. De enten vokser eller svulmer op. Vækst er normalt. Vækst er godt. Opsvulmen er på den anden side det første skridt, før noget brister og rådner.

 
Ingen sagde, at ledelse skulle være let. Jamen, hvis det var det, kunne alle gøre det. Men lige nu lander ansvaret hos dem af os, der er villige og i stand til at arbejde på at blive bedre ledere. Held og lykke!